Beiträge zu Übergabe, Krisenprävention und Entscheidungsebene. Vom Schreibtisch am Starnberger See.
Ein Inhaber führte in dritter Generation einen Betrieb, der jahrzehntelang von einem einzigen, verlässlichen Kerngeschäft lebte. Dann brach die Nachfrage weg. Nicht über Nacht. Aber schneller, als jede Planung vorgesehen hatte. Sein erster Satz zu mir war: „Ich habe das nicht kommen sehen. Das ist mein Versagen." War es nicht.
Eine Mitarbeiterin hatte gerade ihren Sohn durch einen Unfall verloren und wollte es dem Team nur einmal erzählen — nicht einzeln auf dem Flur, sondern einmal, gefasst, in einem Meeting. Die Chefin fand das eine gute Idee, lud ein und sagte: „Die Kollegin möchte euch etwas mitteilen." Kein Wort davor, keine Rückendeckung. Die Frau stand allein im Raum. Dann war das Meeting zu Ende.
Ein Unternehmer wollte einen Bereichsleiter loswerden. Die Zusammenarbeit passte seit Langem nicht mehr. Geredet wurde darüber nie. Am Ende lag die Kündigung auf dem Tisch. Dann kamen Anwälte, ein Gericht, eine gespaltene Belegschaft. „Besser, das Gericht entscheidet, dann habe ich recht", sagte er mir damals. Die Abfindung war am Ende ungefähr dieselbe, die eine Mediation auch gebracht hätte. Nur ohne die verbrannte Erde. Dieser Fall war mein Anlass, Mediatorin zu werden.
In meiner Flugsicherungs-Zeit habe ich Tarifrunden begleitet, in denen zwei Seiten so verhärtet waren, dass jedes weitere Gespräch das Misstrauen vertieft hat statt es zu reduzieren. Ich habe gelernt: Es gibt einen Punkt, an dem Menschen in einem Konflikt nicht mehr besser miteinander reden können — nicht weil sie nicht wollen, sondern weil das System zwischen ihnen kein gemeinsames Vokabular mehr trägt.
Ich war 16, wollte nach der zehnten Klasse von der Schule und etwas Handwerkliches machen — Goldschmiedin. Mein Vater sagte einen einzigen Satz: „Meine Tochter putzt dem Meister nicht die Werkstatt." Ich bin geblieben. Ich kenne die Frage „Was wird aus uns, wenn du nicht weitermachst?" aus beiden Perspektiven.
In meinen Konzern-Jahren bei Siemens und in der Flugsicherung habe ich beide Seiten gesehen: die Berater mit fertigen Methodenkoffern und die selteneren Sparringspartner, die nichts mitbrachten außer Zeit, Fragen und einer eigenen klaren Meinung, wenn sie gebraucht wurde. Die Berater hat man bezahlt, ihre Konzepte abgeheftet und nach drei Monaten wieder in die Schublade gelegt. Die Sparringspartner sind in Erinnerung geblieben.
In meinen neun Jahren in der Flugsicherung habe ich Tarifrunden begleitet, die in der Sache hart waren und in der Beziehung gleichzeitig nicht zerbrochen sind. Ich habe gelernt: Reihenfolge schlägt Inhalt. Wer am falschen Tag mit der falschen Person spricht, kann inhaltlich völlig recht haben und das Vertrauen trotzdem verlieren.
Es ist 2008. Ich sitze in einem Konferenzraum mit Marmorboden, Glaswänden, einer Karaffe Wasser auf dem Tisch. Drei Ebenen unter uns gehen 200 Menschen nach Hause, die nicht wissen, wovon sie nächsten Monat ihre Miete bezahlen werden. Und die Frage, die mir an diesem ersten Morgen der Insolvenz gestellt wird, lautet: „Können Sie sich kurz die Pensionskassenabsicherung der Geschäftsführung anschauen?"
Wenn in meiner Konzern-Zeit etwas in einer Abteilung schief lief, das niemand mehr greifen konnte, dann hieß es irgendwann: „Holt mal die Lommel." Ich war nicht die mit den lautesten Vorschlägen — sondern die, die saß, zuhörte, fragte und nach drei Tagen wusste, was wirklich brennt.